HR-directeur UMCG: ‘Veel verzuim heeft geen medische oorzaak’

Door Map Oberndorff

Ieder jaar kijken verpleegkundigen van het UMCG er weer naar uit: de uitreiking van de zogenaamde Afschafprijs. Veel collega’s dragen dan ideeën aan voor een slimmere inrichting van hun werk, waardoor bepaalde handelingen niet meer nodig zijn. Het beste idee wordt ingevoerd. Zo bedacht een van de winnaars een briljant systeem voor de infuustoediening op de intensive care. Voorheen begon dat apparaat hevig te piepen als de pomp bijna leeg was. Dan moest een verpleegkundige binnen vijf minuten toesnellen om de pomp bij te vullen. Tegenwoordig neemt een reservepomp het over, waardoor de zorgverleners veel meer speling hebben gekregen. 

‘Het scheelt enorm in het stressniveau op de IC dat die piepjes niet meer de hele tijd afgaan’, zegt Michiel Kahmann. Als directeur Mens en Organisatie bij het academische ziekenhuis in Groningen is hij verantwoordelijk voor de aanpak en preventie van het verzuim. Autonomie is daarbij het sleutelwoord. Medewerkers worden zoveel mogelijk betrokken bij de oplossingen om de uitval naar beneden te brengen.

Dat is ook hard nodig. Het landelijke verzuimpercentage in de ziekenhuisbranche was afgelopen jaar licht gestegen naar 6,27 procent en is daarmee flink hoger dan het landelijk gemiddelde van alle sectoren (5,2 procent). Bij het UMCG is het zelfs iets hoger met 6,4 procent, al lijkt de daling daar in gang te zijn gezet. In 2024 was de uitval volgens het jaarverslag nog 6,7 procent. Als je bedenkt dat er zo’n 13.500 medewerkers in dienst zijn en driekwart van het verzuim langdurig is, wordt duidelijk dat het hier een fikse uitdaging betreft. Kahmann: ‘Het is heel ingewikkeld om onder controle te krijgen.’

Wat zijn de belangrijkste oorzaken voor verzuim in uw ziekenhuis?

‘We zien dat veel verzuim geen medische oorzaak heeft, maar voortkomt uit een combinatie van gebeurtenissen op het werk en privé. Dat kan bijvoorbeeld te maken hebben met de relatie met een leidinggevende, te zware belasting in het werk of mantelzorgtaken. Binnen families zijn het vaak degenen die in de zorg werken, die daarvoor worden gestrikt. Bijna een kwart van de zorgverleners doet aan mantelzorg. Ook de roosterdiensten zijn een risicofactor voor verzuim.’

We zien dat veel verzuim voortkomt uit een combinatie van gebeurtenissen op het werk en privé

Wat is daartegen te doen?

‘We proberen dit soort zaken bespreekbaar te maken tussen medewerkers en leidinggevenden. Zo kunnen ze bijvoorbeeld samen bekijken hoe het werk anders georganiseerd kan worden. Ook hebben we loketten ingericht voor onderwerpen als overgangsklachten, nachtdiensten en mantelzorgtaken. Daar kunnen mensen naartoe voor tips van ervaringsdeskundigen.’

‘De roosterdiensten vinden zorgverleners vaak nogal belastend. Alles zit superstrak in elkaar vanwege de 24uursdienstverlening. Iedereen moet zich bijvoorbeeld ’s ochtends om half 8 melden voor het overdrachtsmoment. Zeker voor verpleegkundigen met jonge kinderen is dat lastig. Een van de teams heeft bekeken of het mogelijk is die overdracht te verplaatsen naar half 9. Dat was een ingewikkelde puzzel, omdat je rekening moet houden met de komst van de arts, de openingstijden van het laboratorium en allerlei andere zaken. Maar het is gelukt.’

Wordt zo’n succes vervolgens ook toegepast bij andere teams?

‘Nou, het is natuurlijk maatwerk, dus je kunt niet zomaar zeggen: “Dat gaan we vanaf morgen overal zo doen.” Maar dit soort voorbeelden kunnen wel andere afdelingen inspireren. De basis die eronder ligt, is: hoe pak je als professionals zelf de regie?’

Zien jullie de verharding van de samenleving ook terug in het ziekenhuis, bijvoorbeeld in agressie van patiënten naar artsen en verpleegkundigen of grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer?

‘Jazeker. Toevallig hebben we net een organisatiebrede meting gedaan naar ervaringen van onveiligheid en grensoverschrijdend gedrag. De laatste meting dateerde van eind 2021, vlak voordat de misstanden bij The Voice of Holland bekend werden. Het aantal gevallen blijkt zowel intern als extern behoorlijk te zijn afgenomen, tegen de landelijke trend in. Maar dat presenteren we niet als iets positiefs, want iedere ervaring is er één te veel. Dus daar besteden we onverminderd aandacht aan. Zo laten we medewerkers een agressietraining doen om weerbaarder te worden naar patiënten of familieleden. En een academisch ziekenhuis is natuurlijk sterk hiërarchisch met veel afhankelijkheidsrelaties. Die proberen we te verminderen, door er bijvoorbeeld voor te zorgen dat je in een opleidingssituatie je leidinggevende niet dezelfde persoon is als je beoordelaar. Dat vraagt ook om goed leiderschap met oog voor wat mensen echt nodig hebben. In onze programma’s besteden we daar veel aandacht aan.’ 

Dat klinkt allemaal mooi, maar al die inspanningen leiden nog niet tot sterk dalende verzuimcijfers.

‘Dat klopt, maar ze gaan ook niet meer omhoog, zoals je wel landelijk nog ziet. Bovendien dragen dit soort maatregelen er ook toe bij dat mensen minder snel bij ons weggaan. Maar dat wil niet zeggen dat medewerkers minder ziek worden, want ondertussen neemt de druk ook toe. En als je bedenkt dat de helft van het verzuim niet medisch is, betekent dat dus dat bij ons tussen de 150 en 300 mensen nu niet aan het werk zijn die dat eigenlijk wel zouden kunnen. We zijn nog onvoldoende in staat om ze weer een zinvolle plek in de organisatie te geven. Er zijn twee mobiliteitsadviseurs bij ons volop bezig met de re-integratie. Dat levert mooie resultaten op, maar het is heel ingewikkeld om vraag en aanbod echt goed bij elkaar te brengen.’ 

Het UMCG heeft ook drie loopbaancoaches in dienst, van wie twee Noloc-gecertificeerd. Welke rol hebben zij bij het voorkomen van verzuim?

‘Zij werken vanuit de CareerHub, die we eind 2024 hebben opgericht om zorgpersoneel te behouden en arbeidsmobiliteit te vergroten. Dat is een loket waar medewerkers en leidinggevenden van het UMCG terechtkunnen met loopbaanvragen. Door op tijd na te denken over je loopbaan, kun je veel uitval voorkomen. Sommige mensen komen na hun 55^e tot de conclusie dat ze het niet meer redden en eigenlijk eerder hadden moeten switchen naar ander werk. Omdat hun functie fysiek te zwaar wordt, omdat ze niet meer meekomen met de technische ontwikkelingen of omdat de druk te lang te hoog is geweest. Loopbaancoaches hebben dus zeker een belangrijke rol bij verzuimpreventie.’

Loopbaancoaches hebben een belangrijke rol bij verzuimpreventie

‘Ook kijken mensen fundamenteel anders naar werk dan vroeger. Toen bleven ze veertig jaar lang bij dezelfde werkgever, ook in de zorgsector. Nu vertrekken ze sneller, als ze zich niet helemaal in de cultuur thuis voelen of om iets heel anders te gaan doen, zoals een surfschool beginnen. Als je mensen in de zorg wil houden, moet je als UMCG bereid zijn over de grenzen van de organisatie te kijken. We moeten onze blik verbreden naar de hele regio. Dat doen we al vanuit de netwerkorganisatie Zorg voor het Noorden, waar ik voorzitter ben. Daar zijn acht ziekenhuizen en drie ambulancediensten bij aangesloten.

Welke tip heeft u voor andere ziekenhuizen bij het tegengaan van verzuim?

‘We staan met zijn allen voor een grote uitdaging, ook door de vergrijzing en het steeds grotere tekort aan zorgpersoneel. Dat betekent dat nadenken over verzuimpreventie en –aanpak niet alleen iets is van HR, maar de strategische kern moet zijn van je hele organisatie. Een van onze waarden is: zie de mens. Voor ons is dat een leidend kompas. Het houdt in dat je als leidinggevende of collega verder moet kijken dan de functie van bijvoorbeeld een verpleegkundige of servicemedewerker. Daar zit niet alleen iemand die roosters vult of die je laptop weer aan de praat krijgt, maar een persoon van wie je het welzijn in de gaten moet houden. Er zijn weleens medewerkers die mij aanspreken en zeggen: “Leuk, dat zie de mens, maar ik zie het niet terug in mijn team. Dat vind ik vervelend om te horen, maar ze maken het daarmee wel bespreekbaar. Alleen dan is er ruimte voor verbetering.’

Hoe staat het met uw eigen werk/privébalans?

Lachend: ‘Goede vraag! Het gevaar van mijn werk is dat het nooit af is. Ik heb moeten leren om niet te veel afspraken in één dag te stoppen. Ook realiseer ik me dat ik voorbeeldgedrag moet laten zien. Ik kan wel denken dat twaalf uren werken op een dag prima is, maar daarmee creëer ik onbewust de verwachting dat anderen dat ook moeten doen. Er werken hier allemaal intrinsiek gemotiveerde mensen die sowieso al eerder te veel dan te weinig werken. Niemand bij ons heeft een bore out.’